Checklists
Laatst gewijzigd op: 5 juli 2018

Resultaatgerichte incidentele bonus

Al zoeken steeds meer organisaties naar andere vormen van belonen, de resultaatgerichte individuele beloning is nog steeds populair. Zo’n bonus kan een krachtig middel zijn om individuele medewerkers te stimuleren tot het leveren van optimale prestaties. U moet zich niet alleen aan diverse spelregels houden, er kleven ook nadelige kanten aan deze vorm van belonen. 

Persoonlijk presteren

Een resultaatgerichte bonus is een individuele extra beloning die direct is gekoppeld aan persoonlijke prestaties. Niet voor niets is deze vorm van belonen vanouds populair in de wereld van sales en harde commercie, waar het er (meestal) om gaat zoveel mogelijk zakelijke transacties tot stand te brengen. De achterliggende gedachte is dan dat medewerkers harder hun best doen als de werkgever hun beloning rechtstreeks koppelt aan geboekte successen. Daarnaast wordt de bonus ingezet als middel om (top)talent aan te trekken en vast te houden: iedere medewerker zijn persoonlijke, voor hem maximaal aantrekkelijke bonusregeling.

Keerzijden

Wie goed presteert, krijgt een grotere bonus: het systeem lijkt simpel en doeltreffend. Maar denk goed na voor u eraan begint, want er zijn zeker ook keerzijden. Zo is een belangrijk risico dat u gedrag en een houding tegenover klanten en producten stimuleert die uw organisatie weliswaar op korte termijn succes en winst opleveren, maar op de langere termijn minder goed of zelfs nadelig uitpakken. Ook moet u zich afvragen wat voor uw organisatie uiteindelijk belangrijker is: individuele topprestaties of goede samenwerking binnen teams. Individuele bonussen stimuleren vooral persoonlijk winstbejag en kunnen er in het slechtste geval toe leiden dat collega’s elkaar vliegen gaan afvangen. Dat wilt u vast niet stimuleren!

Als een medewerker eenmaal een bonus heeft gekregen, verwacht hij dt de volgende keer ook weer. De teleurstelling is groot als hij de bonus bij een volgende gelegenheid niet krijgt. Voordat u het weet zit u met een gedemotiveerde medewerker.

Gewenst gedrag

Meestal krijgt u meer vat op de materie als u bedenkt welk gedrag u precies extra wilt belonen en stimuleren. Wanneer is er sprake van meerwaarde? Het kan helpen om kerncompetenties te benoemen en daar gedragsvoorbeelden bij te formuleren. Vervolgens kunt u vaststellen welk gedrag u van alle medewerkers verwacht en wanneer er sprake is van bijzondere prestaties die daar bovenuit stijgen. Ook kunt u de lat steeds een stukje hoger leggen door de bonus jaarlijks te koppelen aan een nieuw ontwikkelingsdoel. Bijvoorbeeld door in het eerste jaar een bonus te verbinden aan het aandragen van potentiële nieuwe klanten en in het tweede aan het zelfstandig binnenhalen ervan. Zo stimuleert u voortdurende groei en ontwikkeling.

Voorwaarden

Het mag duidelijk zijn dat u aan het toekennen en uitkeren van een bonus maar beter heldere voorwaarden kunt stellen. Denk als u daarop zit te broeden meteen ook goed na waar u de bonus precies aan wilt relateren. Een koppeling met (alleen) omzet is bijvoorbeeld niet zo handig: u heeft weinig tot niets aan méér omzet als de werknemer daarbij niet tevens de winst weet te vergroten of zelfs verlies veroorzaakt.

Pas ook op met een pure focus op winst. Voor u het weet hebben werknemers dan namelijk helemaal geen oog meer voor langetermijndoelen zoals klanttevredenheid, acquisitie, productontwikkeling en het benaderen van nieuwe markten.

Doelstellingen

Meestal werkt een systeem van bonussen het best als u een mix creëert van harde en zachte doelstellingen. Zo kunt u veel van de ongewenste effecten uit het systeem halen en wél de langetermijndoelen van uw organisatie en de samenwerking tussen collega’s bevorderen. Denk bijvoorbeeld aan een mix van:

  • gerealiseerde omzet of binnengehaalde nieuwe klanten;
  • succesvol afgeronde opleidingen of het oppakken van taken waar het hele team van profiteert;
  • resultaten die met het hele team zijn geboekt of de houding ten opzichte van collega’s.

Simpel

Heldere voorwaarden zijn dus cruciaal. Maar pas op dat u het bonussysteem ook weer niet te ingewikkeld maakt. Moet u ieder jaar verschrikkelijk puzzelen om te bepalen wie waar recht op heeft? Dan moet u zich afvragen of uw systeem niet zó complex is geworden dat er nauwelijks nog een positieve prikkel vanuit gaat. Zo’n positieve stimulans krijgt u alleen als iedereen het systeem kan snappen. En wilt u werkelijk kunnen sturen op resultaten, dan moet u die natuurlijk wél het gehele jaar door en op ieder gewenst moment snel kunnen opvragen. Houd uw systeem dus simpel.

Redelijk

Stel altijd redelijke voorwaarden en doelen. Doet u dit niet, dan loopt u het risico om medewerkers over de kop te jagen of te demotiveren. Zorg wel voor een echte uitdaging: als een medewerker de targets op zijn sloffen kan halen, geeft u veel (extra) geld uit zonder dat daar betere prestaties tegenover staan. Verder moeten de medewerkers altijd daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen op hun kansen om voor de bonus in aanmerking te komen. Is dit niet het geval, dan zal zelfs de hoogste bonus weinig effect sorteren. Stelt u bijvoorbeeld de eis dat de omzet omhoog moet terwijl uw verkoopcijfers in de praktijk vooral afhangen van bedrijfsbrede kortingsacties, dan is het de vraag of de individuele medewerker wel de middelen heeft om aan uw eis te voldoen.

Probeer het hanteren van uitkering naar rato niet via uw personeelsreglement te regelen. Zo’n op het collectief gerichte regeling heeft in individuele gevallen meestal onvoldoende rechtskracht.

Uitgelicht
Uitgelicht